x
Алматы Астана Тараз Атырау Шымкент
Единый Call Center
г. Алматы пр. Сейфуллина 498 оф. 202
тел.: 8 727 220 70 01
моб.: 8 707 559 40 59
моб.: 8 707 559 40 61
моб.: 8 707 559 40 60
e-mail.: info@polisre.kz
 
Центр Страхования
Call Center

тел.: + 7 (727) 220 70 01
e-mail: info@polisre.kz


  » » Развитие персонала страховой компании 
Развитие персонала страховой компании 

Развитие сотрудника – процесс обоюдный, зависящий как от самого индивида, так и от возможностей, которые предоставляются руководством компании. Путей для такого развития существует великое множество, но зачастую менеджеры пренебрегают этими возможностями, полагая, что развитие сотрудника зависит от него самого. При этом проигрывает не только персонал, но и компания, упуская возможности развиваться быстрее, повышая производительность и качество труда. Одними из самых эффективных путей развития сотрудников компании является корпоративное обучение и планирование карьеры. Об этих двух путях и пойдет речь в этой статье.

Внутрифирменное обучение – особая форма организации подготовки взрослых. Как правило, оно создается с учетом особенностей компании и ее корпоративной культуры. Существует два подхода к созданию программы обучения, условно их можно разделить на экспертный и процессуальный.

Экспертный подход предполагает формирование программы обучения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача консультанта при этом сводится к проведению диагностики и выработке решения по направлению изменений и развитию персонала. Консультант выступает в роли носителя экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, решения консультанта независимы от персонала и опираются на нормы, сложившиеся на страховом рынке.

При процессуальном подходе консультант вырабатывает решение в процессе работы с персоналом компании. Для создания и реализации программы обучения необходимо активное участие управленческой команды компании, которая является главной движущей силой проводимых изменений. Как правило, от персонала также требуется активное сотрудничество с консультантом с возможностью участия в формировании программы обучения. Говоря о специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии. Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности , нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний. Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, скольк о формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. 

Следующий путь развития персонала – планирование карьеры. Этот путь ориентирован на перспективу сотрудника. Карьера – это последовательность поступков, действий и стремлений индивида, влияющих на его положение в деловой среде. Для эффективного управления карьерой сотрудников важно рассмотреть понятие внутриорганизационной карьеры, которая связана с движением человека по карьерной лестнице внутри организации. Это движение может осуществляться в нескольких направлениях:

  • Вертикальная карьера – должностной рост
  • Горизонтальная карьера – работа в различных структурных подразделениях одной компании на равнозначных уровнях
  • Центростремительная карьера – продвижение к ядру организации, центру управления, все большее участие в процессе принятия решений.


При принятии человека на работу, важно понимать, насколько подходит для него та сфера деятельности, в которой он окажется. Для оценки личности и оптимизации деятельности нового сотрудника очень подходит широко распространенная типология личностей Дж. Голланда:

Тип личности Содержание деятельности
Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский Ориентация на поиск
Артистичный Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией

 Такая типология позволяет избежать типичных ошибок при приеме на работу людей, для которых не свойственен тот или иной вид деятельности, что, несомненно, приведет к снижению производительности труда или даже может повлиять на имидж компании. Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

 

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионала различают:

  • оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

 

  • адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

 

  • адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

 

  • интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

 

  • мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

 

  • авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

 

  • наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.


Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

  • высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
  • длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
  • показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
  • показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.


В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Комментарии (0) Просмотры (1 505)
Добавить комментарий



Информация
Посетители, находящиеся в группе Guests, не могут оставлять комментарии к данной публикации.



Заказать страховой полис

Законы

Вакансии
Страховой случай

Информация

Народный Рейтинг


  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (1)


  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (1)

  • Комментарии пользователей - (1)

  • Комментарии пользователей - (0)


  • Комментарии пользователей - (1)

  • Комментарии пользователей - (1)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)


  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (1)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)


  • Комментарии пользователей - (1)


  • Комментарии пользователей - (0)
  • Азия life
    Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)

  • Комментарии пользователей - (0)